罗氏制药集团的三级跳跃

各位朋友大家好，我是郑立新，非常感谢大家在医疗资本市场寒冬的情况下，还能抽出时间一起来参加阿尔法工场组织的医疗产业投资讨论会。


我想在今晚的开场为大家先讲一个题目，叫做：“罗氏跳跃”。大家都知道罗氏
（Roche）是一家非常优秀的公司，在1896年成立至今的100多年历史里，罗氏进行了3次重要跳跃。我把这些跳跃称作为医疗产业的不同版本，有2.0时代的罗氏，3.0时代的罗氏，4.0时代的罗氏。今晚我想以罗氏作为开场来谈，人类在医疗方面的技术已经走到了一个奇点出现的状态，在未来的5-10年里，医疗界将会出现天翻地覆的变化，那么这个变化可能会非常巨大。


罗氏起步的时候是以维生素发家，进行了大量化学药的并购，是一个医药商业化运作的高手。我在史克葛兰素担任中国区副总的时候，它是我们在化学制药方面强劲的对手。


在过去的十几二十年里面，他们最先开始做干扰素而进入到生物制剂，然后扩张到癌症市场，最后通过收购基因泰克这样一个伟大的基因公司，成功的进入到了基因、诊断、制药三合一的业务模式里面，从而成为医药3.0时代的一个伟大的企业。


但是就在最近的十几年，也就是2000年以来，个性化医疗启动之后，罗氏又出现了一个新的跳跃，我称之为是4.0时代的罗氏。罗氏和谷歌，和它自己收购的公司，在个性化医疗，尤其是围绕着肿瘤等重大病症方面进行大规模的收购和发展。


首先它和美国最大的病例数据分享和分析社交平台PatientsLikeMe进行了深度合作，然后和谷歌一起入驻到了Flatiron这样一个癌症电子病历和大数据分析的平台。


同时它又以12亿美元收购了第二代基因测试和大数据的领头羊—Foundation Medicine，Foundation Medicine就是为乔布斯做诊断的一个癌症个性化治疗的领导性公司。


罗氏这样一个本来排在全球十几名的制药集团，通过三级跳，变成了医疗4.0时代的翘楚。我们作为中国医疗的投资者以及中国医疗产业如何看待罗氏这样的的三级跳？如何能够完成三级跳？还有一个问题就是，在这样一个产业升级改造的过程中，我们怎么投资和创业？我们怎么去寻找能够完成三级跳的那些伟大的企业？


十多年医疗产业投资历程：从医疗2.0到4.0


所以这就是我们今天晚上希望跟大家分享的题目。还是要和大家做一下自我介绍，我是在多伦多大学读到土木工程的硕士、博士（未毕业），后来念了MBA。所以我对于医疗的理解只能从医疗营销、投资、产业结构演变这些角度来分析，有些专业的问题我也回答不了。


我是94年加入美国麦肯锡公司最早的华人顾问，在麦肯锡我的主要专业集中在医疗产业的管理咨询。在这期间我服务了美国强生公司很长时间，包括他的中国战略、制药和医疗器械战略布局。


离开强生之后，就开始在中国的中美史克，做中国区的营销经理，然后就是葛兰素中国区的副总，后来以顾问身份服务大概十几家制药和器械企业。在这个过程中，感受到了中国医疗产业的战略，在一步步的往前推进，跟世界接轨。但在很多地方还是没走过来，不像在其它产业，中国已经成为世界的领导国家，但是医疗产业不是这样的。


我是从01年开始投资医疗的，我投的最早的企业包括在香港上市的华瀚生物（也就是美即面膜那一家）。但是在中国做投资，大家都知道，最早投的都是普药，品牌保健品、品牌药品，从而构成一个庞大的消费品牌的上市公司。


03年开始投资医疗器械上市公司，包括山东威高。当时威高的销售额才3个多亿，在香港第一次上市不成功。第二次上市的时候，我们就进入威高，一边投资一边帮他们做战略规划。那时候他们考虑的是如何让威高成为中国的BD（BD是全球较大的医疗耗材公司）。后来威高的董事长陈学利问我如何成为更伟大的公司，我回答他那就是成为中国的强生了。威高这些年的发展已经完全超越了我们的预期，就是成为“中国医疗耗材的强生”。这令我们非常欣慰，因为这是我们第一个上涨100倍的股票。之后我们又投资了新华医疗等的传统型企业。


从2006年之后我们就开始思考医疗技术的突破，尤其是物理性的医疗技术突破，像材料科学会不会导致医疗产业的变化？所以从06年开始，我们就投资了上海的一家叫时代天使的做隐性矫治的牙科公司。当时时代天使从以色列引入了3D打印技术，加入了CAD/CAM医疗牙齿的设计，也结合了德国的新材料-高强度树脂，构成了一个全新的为成年人做牙齿矫治的医疗技术公司。去年这家公司卖给了一个国际医疗投资集团。时代天使目前依然是本土第一大隐形矫治集团，仅次于世界第一的隐适美（Invisalign）。


我们总结了过去十年的投资经验：如果中国的工业要向前进，就必须结合先进的制造技术，像3D打印；先进的医学设计技术，像CAD/CAM；先进的材料科学。所以后来我们投资了一些在深圳带有先进制造技术的口腔企业。包括现在广州的瑞通，一家能做金属3D打印、舌侧银星矫治的牙科企业。


这些构成了我们投资的一个历程，前前后后几十家。现在我们主要的投资领域集中在医疗人工智能，再生医学，还有POCT、IVD等等这些我们认为在医疗4.0时代的一些潜在的隐形冠军。


奇点临近，医疗4.0的时代已经到来


跟大家谈的医疗2.0、3.0、4.0、的这个版本分类，有没有科学的教科书式的定义? 其实我们查了很久都没找到，所以我们就暂且先这样分类（可能没有科学依据）。


2.0企业是以化学、传统经验医学、传统制造业为主，并将传统医学做到极致。


3.0的企业是指已经引入了基因诊疗，IT技术为代表的先进技术的企业。但是由于这些企业还是以点状突破，单产品或是单个技术专利形成的生意，所以我们认为他们还是没有融入到智能化医疗的生态圈或是产业革命的时代。


4.0时代，也就是近几年突然出现的信息技术和各个产业大融合的时代，以这个大数据，人工智能，精准医疗，基因诊疗，3D器官打印这些技术而带来的，可能对整个医疗细分产业链彻底的革命，改变生态圈，从而彻底改变医患关系，改变供应商之间的关系。这样一个大行动面状的革命，甚至是三维立体的革命，我们称之为4.0时代的企业。


举一个简单的例子，什么叫4.0时代的企业？ 


最近在互联网和创投界非常热门的一家企业，叫做碳云智能。它是由华大基因的前CEO王俊，带出来的包括自己在内的6个人组成的团队。是一家以基因技术为核心，和大数据相结合的生命科技的数据公司。


在A轮融资的时候他们就拿到了10个亿，估值做到了60多亿。也就是说，A轮后直接进入到独角兽俱乐部。他的主要投资人是腾讯的马化腾，这就实现了一个伟大的医疗革命，就是基因技术，加上伟大的信息革命，就是IT技术的这个结合体。这样的一个BT 加IT的结合体，已经构成了真正意义上的医疗产业革命。


医疗4.0已经在我们身边发生，它已经在医疗产业的各个角落都有展露。这个时候出现了一个临界点，或者奇点，那就是智能化的医疗在前些年，还属于风险投资和上市公司炒作的理念，但是我们观察下来，它的营运超过了10%。一旦一项技术或一次革命发展到了10%的时候，它的快速腾飞期将马上到来。我们预计在未来的5到10年内，智能型医疗的产业结构改变将席卷全球，不仅仅是中国。


回顾医疗3.0的时代，全球有哪些成功的模式？


今天晚上我主要谈论的不光是4.0，还要和大家一同探讨一下3.0究竟走完了没有。我本人投资了20多年医疗，考察了几百家企业，也投了几十家。在这之中我们发现，真正在中国能做到4.0的平台型企业还非常少，大部分的上市公司还停留在3.0版本，有的甚至2.0都还没有做到极致。所以今天晚上我们先回顾一下，3.0版本下的医疗模式。


先讲国际上。做医疗投资20多年来，让我印象最深刻的就是市值和销售收入都排在第一的，全球最伟大的医疗公司—“强生”。强生和辉瑞（Pfizer）在过去传统的医疗历史上，是两个极端的模式。强生企业的核心定位是For everybody in the family，from cradle to grave.它是一家针对每个人的不同阶段，全生命周期，全家庭覆盖，关爱人生一切的集团公司，真正的以人为本。而辉瑞走的是另一个极端，深度研发，大药驱动，所以他们的颜色一个是红色（爱护），一个是蓝色（科技）。


在跟很多中国企业家沟通的时候，他们有的说我要做中国的强生，有的说我要做中国的辉瑞，分别有不同的模仿者，这算是两种模式。第三种模式就是美敦力（Medtronic），彻底的医疗器械，做到了1200亿美元的市值，也有200多亿美元的收入。这是一个不错的模式。其实像威高，和以前的乐普等一些相关的公司，包括被美敦力收购的一些中国医疗器械公司都想走这条路。


还有一个大家可能不熟悉的，叫Danaher，这家公司以非常优秀的并购增值能力，在医疗产业上的几条线进行深度的并购，在获取运营和产业之间效率提升的一家公司，非常优秀。它也做到了六七百亿的市值，收入也达到了200亿美金。在中国有很多的外资企业，其实都是Danaher旗下的。


还有一个模式是细分市场，比如亨瑞祥（Henry Schein）。它的市值也达到了150亿美金，专做牙科分销和物流，以及自家品牌或下游的物流覆盖，它很有可能率先进入到垂直互联网，不见得是横跨医疗产业链，但一定是牙科细分市场里面无法撼动的巨无霸。这个模式也非常好。


剩下的还有大家都熟悉的2015年全球医疗市场的盈利冠军吉利德（Gilead）。这家公司的收入比强生少，但是恰恰利润却更高。这家公司非常有意思，它和大家想象的不太一样，它真正的核心技能是靠并购。他们的BD部门有非常好的临床判断能力，他们敢在临床三分之二的时期，并在别人不敢动手的情况下，准确的砸下巨额现金入手大药，而这几个大药就构成了整个公司的市值。对投资标的的管理能力、判断审查能力都做的非常好。这样的模式其实在中国很多家公司都是完全可以复制的。


还有就是罗氏，我们认为的在未来的医疗4.0有可能成为霸主的公司。以上的这些模式，中国的企业究竟能不能复制？中国300家A股上市公司，几百家新三板上市公司，一两百家境外上市公司，加起来大概六七百家医疗上市公司，每一家都有自己的一个标杆。但真实的观察一下这些公司，有很多是没有做到这样的。


还要补充两三个模式，其中一个叫眼力健（Advanced Medical Optics），专门做眼科；还有一种叫德彪(Debio Pharma)模式，它是专门做临床基金，再加上license in，或是license out。这种模式的核心技能，是在比较早期的时候就可以判断产品潜力以及对风险的控制。还有一种是在过去半年证明了是相当失败的模式，瓦伦特（Valeant）模式，在中国有很多企业犯了同样的病，通过并购、拉高药价，大量扩张的模式。这种模式有点像安然事件。在过去12个月里，股价最高达到了280块，最近跌的非常惨，市值跌了90%左右。国内的有一些企业也在玩这个模式。




中国医疗处在什么阶段，中国医疗3.0有哪些成功的模式？


那我们跟踪一下这些模式来比较一下中国的企业，整合一下中国过去医药工业发展的30年。中国企业和美国的很多模式只是形似而已，实际上是做不到的。我先讲中国最古老的模式，就是原料药大规模生产形成定价权模式，我现在投了一两家企业仍然有这样的思维存在。这种原料药定价权模式最早要上溯到最早的石药，四大抗生素家族，包括联邦从某种意义上也是这样的（虽然有一定产业链上下游联动）。


第二个路线就是中药和普药的品牌化经营。像哈药以前的一些思路，是一种没有创新能力条件下，但消费水平跟上来的时机，品牌化经营一项中药配方，品牌化经营一项吃不死人的技术。这种模式可能目前也过期了。


还有CRO模式。由于中国的创新能力相对不足，只好靠仿制，所以就出现了很多以CRO为基础的，甚至是给中国或外国企业做CRO的盈利模式。这种模式向下游延伸的话，就形成了仿制药品牌，仿制药经营的模式。


这是比较老的模式，后来就演变成了首仿模式，像中国一度的市值霸主恒瑞。迈瑞准确的说是仿制加进口替代，打全球国际中低端市场的模式。这些模式构成了中国上市公司里的大部分主体。那在过去5年又出现了像康哲等等这样的模式，康哲以往主要是做外国进口优质产品的代理，因为外国中小公司在中国还没有这个销售能力。进而到收购外国产品知识产权，甚至收购药厂的一个先代理后收购的模式。